Risiko- und Sicherheitskultur leben

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Die Herausforderung - Stärkung der Risikokultur und Risikobereitschaft

Wirtschaftskatastrophen führen immer wieder zu den Fragen nach dem "Warum wurde die Katastrophe nicht vorhergesagt und verhindert?" Ein Teil der Antwort liegt beim Management und dem Verwaltungsrat, welche das Unternehmen meistens mit einem reaktiven, anstatt einem proaktiven Ansatz in Bezug auf das Risikomanagement führen. Eine Sicherheits- und Risikokultur in den Köpfen sowie in der Führungskultur jedes Vorgesetzten zu verankern ist eine Herausforderung, welche stark unterschätzt wird.

Dabei gibt es eine ganze Reihe von Möglichkeiten die Risikokultur zu optimieren:

  • Die Förderung bzw. Stärkung einer gesunden Skepsis im Rahmen einer professionellen Risikokultur.
  • Eine Erweiterung im Verwaltungsrat mit einem Mitglied mit professionellem Risk Management Hintergrund.
  • Die Einrichtung und Überwachung der Risikosituation im Management und im Vorstand/ Verwaltungsrat.
  • Die Verringerung von Informationsasymmetrien über Risiken.
  • Die professionelle Entscheidungsfindung nicht ohne systematisches Risikomanagement durchführen.
  • Die gelebte Sicherheits- und Risikokultur vor Ort bei den Führungskräften überprüfen und ständig die Risk Awareness fördern.
  • Den Risiko-Appetit sowie die Sicherheitsstandards regelmässig kommunizieren. Dies ist ein ständiger Prozess.

 

Die professionelle Skepsis in der Sicherheits- und Risikokultur stärken

Der Begriff "kritische Grundhaltung" sorgt dafür, eine gewisse Neugier sicherzustellen, d.h. auch einmal zu Fragen: Was ist, wenn Deine Erwartungen so nicht eintreffen? Gibt es einen Plan B oder Handlungsoptionen? Zu schnell neigen wir Menschen dazu Projekte oder Geschäfte mit "rosigen Brillen" zu sehen bzw. zu führen, und machen uns eigentlich zu wenig Gedanken darüber, was wir dann machen, wenns schief geht.

Die gesunde "kritische Grundhaltung" gegenüber allen Sicherheits- und Risikothemen ist nicht allein eine Aufgabe des Vorstands/ Verwaltungsrats oder des Senior Managements, nein vielmehr eine jedes Mitarbeitenden. Der Gedanke, sich die Frage zu stellen: "Was wäre wenn, .....?" prägt das Zusammenarbeiten und die Sicherheits- und Risikokultur im gesamten Unternehmen und in allen Management-Stufen.

Diese Art zu Denken erfordert keine besondere Schulung sondern lediglich eine Voraussicht Dinge sicherheitsmässig zu hinterfragen.

Im Privatleben fragen wir uns ja auch: "Was wäre wenn ich einmal krank würde? Wer bezahlt dann allfällige Operationen?" Die Lösung: Unsere Krankenkassen. Würden Sie sich diese Frage nicht stellen, kämen Sie früher oder später in Schieflage.

Ein anderes Beispiel: Was wäre wenn betriebswichtige Räume (Telekommunikation, Informatik, Stromversorgung), Produktionsanlagen oder Werkzeuge über längere Zeit ausfallen würden? Ist Ihr Unternehmen auf diese Situationen tatsächlich gut vorbereitet, so dass dies nicht zu existenziellen Nöten führen kann.

Oder: Was wäre wenn ein Single Sourcer für mehrere Wochen ausfällt? Kann unser Unternehmen dies verkraften? Gibt es einen Plan B?

 

Die Erweiterung im Verwaltungsrat mit einem Mitglied mit professionellem Risikomanagement Know-how

risikokultur, sicherheitskulturWenn der Verwaltungsrat nicht über ausreichende Kenntnisse und Fähigkeiten im Enterprise Risk Management verfügt, um die potenziellen und vorhandenen Risiken zu identifizieren bzw. zu managen, kann der Vorstand in sich ein grosses Risiko werden! Durch eine gute Diversität bzw. Zusammensetzung des Verwaltungsrats erreicht man die grösste Möglichkeit, das sogenannte "Gruppendenken" zu minimieren, welche meistens derjenigen Person folgen, die hierarchisch die höchste oder mächtigste Position einnimmt.

Man bedenke, dass eines der grössten unternehmerischen Risiken in einer ungenügenden Risikoidentifizierung sowie einer ungeeigneten Risikobewertungsmethode an sich liegt. Auch der Frage nach der Eintrittswahrscheinlichkeit eines Ereignisses, welches die Eintrittshäufigkeit pro definiertem Zeitfenster rückwärtsschauend bewertet, sollte man mit Skepsis hinterfragen. Meistens fehlen vergangenheitsorientierte Häufigkeitsdaten, welche dann nach "Bauchgefühl" mit der eigenen Risikowahrnehmung und dem -empfinden beurteilt werden. Dies führt zu Fehlüberlegungen und zuletzt zu Fehlentscheiden.

 

Die Orgsanisation der Risikoüberwachung und die Erwartungshaltung des Verwaltungsrats/ Vorstands

Der Verwaltungsrat/ Vorstand spielt eine unglaublich wichtige Rolle bei der Schaffung einer Risikoüberwachung. Die Art und Weise wie man über Risikobereitschaft und Risikoüberwachung spricht und diese handhabt, kann die Risikolandschaft massgeblich beeinflussen. Wenn der Verwaltungsrat/ Vorstand nicht proaktiv die Erwartungshaltung in der Art und Weise, wie man über die Risikokommunikation spicht und kommuniziert, definiert und implementiert, kann es passieren, dass die Führungskräfte die Identifizierung und das Managen der Risiken nicht konsequent und transparent wahrnimmt und somit sich die Organisation ungewollten Risiken aussetzt.

 

Die Verringerung von Informationsasymmetrien für Risiken

Aufgrund des Tagesgeschäfts un der Nähe zur Organisation hat das Management einen enormen Informationsvorsprung gegenüber dem Verwaltungsrat/ Vorstand. In diesem Fall, können potentielle Risiken nicht besprochen werden, im Risikomonitoring fehlen. Daher sollten Verwaltungsräte/ Vorstände durch die Führungskräfte direkt informiert werden, wenn existenzielle Risiken durch fehlende Massnahmenumsetzung entstehen können oder bereits entstanden sind. Leider ist es viel zu oft so, dass die Verwaltungsräte viel zu spät oder garn nicht informiert sind über diese RIsikoexposition bzw. Risikosituation.

 

Vorurteile und Grundhaltungen beeinflussen die Entscheidungsfindung und die Risikoüberwachung wesentlich

Vorurteile oder Grundhaltungen können im Risikomanagement oder der Risikoüberwachung zu grossen Problemen führen.

Vorurteile, welche vermieden werden müssen:

  • Abstützung der Entscheidungsfindung - Entscheidungsfindung basierend auf einer einzigen Information, welche alles stützt ist gefährlich,
  • Selbstüberschätzung - ein ungerechtfertigter Glaube an die Lösung für ein Problem,
  • Eile zur Problemlösung - versuchen, eine Lösung für ein Problem zu finden, ohne die entsprechende Menge an Zeit zur Verfügung zu stellen.

 

Die Kommunikation und die Beziehung zum Risiko-Appetit (Risikofreudigkeit)

Nur gerade 33% der Unternehmen definieren den Risiko-Appetit. Die Beschreibung des Risiko-Appetits wird in sogenennnten Richtlinien für die Risikopolitik niedergeschrieben bzw. definiert. Sie dienen als Rahmenbedingungen für jede Art von Geschäft und sind von Unternehmen zu Unternehmen verschieden.

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